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茅理翔的家族企业是如何传承的

 

 

总裁教练刘凤立在研究企业基业长青这个问题时,发现“富不过三代”仍是一些企业绕不过去的魔咒。

 

对于今天中国本土的富豪们来说,他们用三十余年时间拼命地奋斗,在险境中挣扎着走到今天。他们的整个创富过程往往就是一本“血泪史”。

 

三十年过去了,当财富积聚完成后,第一代创富者们面对的却是财富的继承权与企业的控制权如何完全、完整地传递给下一代。换一句话说,便是第一代创富者到底应该以什么样的方式,传递给下一代什么样的财富?

 

下面我们来看看方太厨具董事长茅理翔是怎样来做好这件事的。

 

茅理翔曾为儿子茅忠群接班家族企业制定了“三三制”战略—带三年,帮三年,看三年。自1996年方太成立,历时九年,在创业与转型中逐步完成家族企业的传承。

 

“如果孩子成长不了,担子挑不动,你第一代企业家事业办得再大都没用,必须要找到一条能够尽快让二代进入角色的路。”茅理翔说。 “求”二代接班事实上,“方太”是茅理翔的二次创业。

 

从1996年到1998年的“带三年”中,茅理翔将产品研发权交给了儿子茅忠群,并让他列席有关企业管理的会议。至1997年年底,方太连续开发的4种大吸力吸油烟机产品均在市场上刮起旋风。1998年,方太吸油烟机销量已在全国250多家同类企业中名列前茅。

 

二次创业,茅氏父子在第一个三年计划内完成了家族企业由“定牌”向“自主创牌”的转型,也完成了“仿造”向“创造”的转型。下一个家族企业传承的“三年计划”,茅理翔早已胸有蓝图。 生姜还是老的辣,1999年,茅理翔开始放手营销权。他说自己是“坚定的家族企业的维护者”,同时也是“坚定的家族企业的变革者。”这三年中,他助力茅忠群做了几件大事。也正因如此,这三年也成为他最“痛苦”的阶段。

 

为提升销售员的业务能力,加强管理,以谋长远之计,茅忠群先是大刀阔斧进行营销体制改革,将传统的销售员制改为分公司制,同时大量引进外企销售精英。这一举动,必然触及到原有销售人员的切身利益,活不好干了,绝大部分销售员都激烈反对,而反对改革者,正把控着几个重要的市场。

 

“有的人甚至说要离开,那麻烦了,市场如果垮掉,这不是给竞争对手有可乘之机么。这个时候,生姜就是老的辣了。”参考邓小平的“一国两制”,茅理翔提出“一厂两制”:允许一部分业务能力强、销售业绩好,同时又忠诚敬业的销售员继续保留销售员制,但前提是,必须按照公司销售财务管理制度规范行事。他把这个提法拿出来跟儿子交流。茅忠群也已经感受到改革带来的巨大压力,但他将“一厂两制”做了改进,提出“逐步过渡”,先将大部分管理的方式靠向分公司制,但核心的机制,仍然照顾销售员,如此一来,既不打消销售员的积极性,又解决了销售员自我管理不规范的问题。为了万无一失地推进改革,茅理翔以董事长的身份从中斡旋调停。最终,10名销售员申请不改制,其他26人彻底改制。

 

“帮三年”的开局之年,方太销售业绩大幅攀升,市场上出现了越来越多的仿制品,外观与方太吸油烟机相同,价格则低出几百块,这让方太销售业绩连续两个月下滑。一时间人心惶惶,销售员要求降价,或研发低价产品。但茅忠群与父亲8年前的做法不同,他均以“只打价值战,不打价格战”的理由回绝。

 

销售员白天找茅忠群,晚上就打电话给茅理翔。“‘董事长啊,你要管管啦,总裁他不听我们的!’我说你们还是要听总裁的话,我已经把营销权放给他了。”话虽如此,茅理翔仍不放心,他找到儿子交流。“他说爸爸你放心,我正在研发新产品。价格不但不降,反而略涨。”三个月过后,方太新产品问世,销售势头彻底回升。此次正确的战略决策,奠定了茅忠群管理企业的基础。

 

然而,这段时间中,市场上出现大批方太吸油烟机的假冒产品,茅理翔则成立打假办公室,联合省、市工商联、技术监督局、公安局进行全面打假,三年时间,打掉了数个较大的制假窝点。

 

帮助并支持儿子解决了企业中的难题,家族内的难题又出现了。早在1998年,茅理翔就系统提出“淡化家族制”,并将此写进方太“文化手册”,还身体力行,拒绝了四弟进方太做高管的要求。1999年,茅忠群在方太彻底推动实施“淡化家族制”,引进三星公司的生产总监,将曾经心疼自己“没吃饭”的母亲淡化出局。当时,茅理翔的夫人张招娣在方太任公司副总,主管生产、采购和财务,在员工群体中颇具威望。请其让贤,儿子曾与父亲交流过,茅理翔认同,妻子同样也表示支持。不料,又遇波折。

 

方太每年都会组织员工筹办跨年汇演,主要领导座位由总裁办安排。由于张招娣已不再任职,排座位的工作人员将其遗漏。汇演开始,张招娣无处可坐,伤心离场,茅理翔让一位老同事将其请回,暂时坐在下面。当晚,曾跟自己一同打拼事业、同为茅氏家族企业创办者的妻子找到茅理翔哭诉委屈。茅理翔也委实难受。“忠群很聪明,他发现母亲不在会场,后来了解经过,马上给妈妈安排了‘监事长’一职,这样以后必然要排位置上去。”

 

在此三年中,茅忠群将方太的人事部改为人力资源部,在人才引进、职工培训、业绩考核等方面做了大量工作,逐步建立了人力资源绩效考核体系。他还到中欧工商管理学院进修了EMBA课程,以增强自身的管理能力。方太亦完成了从推销向营销的转型,以及传统家族制向现代家族制的转型。

 

下一个阶段是“看三年”,茅理翔将把管理权和决策权彻底交给儿子。父子间的配合步调一致,颇为默契。 彻底交权2002年到2004年,是茅理翔计划的“看三年”阶段。他所想“看”的,是儿子能否扛得起压力和责任,能否稳操企业管理权杖。好在前两个三年中,儿子的表现令他满意。此时,他放心彻底地交出企业管理权,履行了“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺,成了方太集团的名誉董事长。

  

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