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决策要发挥大众的智慧

 

 

  企业平安教练刘凤立老师发现,很多企业的重大决策往往是企业高层甚至老板一个人说了算。这样的决策有时往往会违背科学决策的宗旨和群众的意愿,甚至出现失误,给企业造成不必要的麻烦和损失。

 

一个人的聪明才智哪怕再高,也比不上大家的智慧。一个人的智慧是有限的,集思广益,群策群力,集中大家的智慧,那是不可限量的。一个决策者,如果不依靠大家的力量,那也是很难有所作为的。因此,只有万众一心,群策群力,才能把事情做得比较周全。

 

“群策群力”是我们非常熟悉的成语,其大意是集中众人的智慧和力量,大家出力想办法。理解这个词的含义并不难,但要将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化却不那么简单。为什么通用电气公司连续多年在强手如林的国际企业界傲视群雄?为什么杰克·韦尔奇不断被各种组织和媒体评为最优秀的企业领袖?长期以来,这些问题一直萦绕在中国企业家的脑际。越来越多的事实告诉我们,通用电气的成功不是偶然的,“群策群力”的管理方法和企业文化,是给通用电气带来辉煌的一个重要原因。

 

1981年,杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,他实行了“群策群力、全员决策”制度。“群策群力”把本是毫不相千的人们聚集到一起,包括计时工人、白领阶层、经理以及工会领袖。平时,他们在工作中很少有机会能互相交谈。人们在这种去除了等级差别的交谈中坦承自己的观点、交流经脸,并对一些不合理的环节和制度提出修改意见。

 

群策群力、全员决策这一管理制度的实施内容是公司定期召开一个为期三天的研讨会,地点设存会议中心或饭店。管理人员负责从公司上下下各阶层中挑选出40—100名员工,组成研讨团。会议开始第一天,由一位经理拟定一个大体的活动日程,然后便自行退出。下一步,是将参加研讨的员工分成5-7个小组。每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程,然后开始为期一天半的研讨。在第三天,原先那位经理重新回到研讨会,听取每组代表的发言。在听完建议后,这位经理只能做出三种选择,即:当场同意,当场否决,或进一步询问情况。

 

“群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如,根据一项提议,公司实施的结果是,本公司点得了为打磨机制造防护板的项目。通过这个项目,通用电气公司发现了管理土的漏洞和评估上的缺陷。

 

“全员决策”实施之后,通用电气公司制造一台燃烧喷气发动机上的关键部件,由以前的30周,缩短到8周,后来只需4周。负责制造加工的员工们还在商讨10天内完成任务的可能性。这在之前是根本不可能实现的,因为上报这个改进计划就需耍一年的时间。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了萦琐程序。实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。

 

实施“群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、情简机构、解决组织问题的有效方法。“群策群力”帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多的是引导员工而不是控制员工的文化,有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人。从而真正为企业的发展着想,在集体智慧的推动下,企业必将发展得更快更好。

  

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